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柳传志:九种人具有领导气质十种人不适合做管

2020-08-11 11:23 | 发布者: 神话娱乐 | 查看:

  在痛苦、失望、斗争中挣扎的他找到人后并没有选择颐享,而是做起投资。当联想处在危难之际时,他重振旗鼓,度过后又默默隐退,这就是柳传志。

  1944年,柳传志出生在上海。父亲柳谷书是金融家,曾在中国人民银行、省银行国外部、中侨委三司一科、中国国际贸促会等担任要职,是中国以后最早放眼国际的先行者,母亲常典型的大家闺秀。

  中学毕业后,柳传志充满信心地报考空校。经过一轮又一轮的考核,成为全校唯一的入选者,但由于他的舅舅是,而宣布为不合格。

  1961年,他又考上了西安军事电讯工程学院。在学校里,他积极,可是不管怎么申请都入不进去。

  1970年,他被分配到了中国科学院计算所。但他对此毫无兴趣。“当年进入该所,完全是为了找到一个机会携妻女回到父母身边”。

  在70年代,中科院各种名目的研究所层出不穷,已达到123个之多,而所开展的各项研究却似乎离国际水平越来越远。

  来自军事部门的研究计划停止后,再也没有任何资金从拨下来了。柳传志个人的日子过得也非常清贫,虽然当上了干部,却只能住在类似自行车棚的房子里。

  1984年,中国科学院计算技术研究所新技术发展公司诞生在一间20平方米的传达室,由柳传志与其他10名计算所员工共同创办。

  1985年,I型联想式汉卡诞生,使用汉卡可以有效的提高计算机的速度,尽可能的减少占用计算机内存空间(在联想式汉卡的10年寿命期中,总共销售出16万套,利税上亿元)。

  在公司创办的前几个月,由于找不到一个项目,他先是在计算所的大门旁边摆摊兜售电子表和旱冰鞋,后又批发过运动裤衩和电冰箱。

  有一次,他听说江西有个女人手上有大批的彩电,只要购进一倒手每台可赚上1000元,便急忙派人汇款,谁知竟是一个,计算所拨的20万元开办费,一下子就被骗走了14万元。那付候,他的工资只有一百多元。

  1985年,中科院购买了500台IBM计算机,从而为联想带来70万元的服务费,这家公司赚到了第一笔钱。

  为IBM做销售代理也成为日后联想最重要的利润来源,同时为其收购IBM的PC事业部打下了基础。

  在联想发展历程中,柳传志一直很注意培养提拔年轻人,但第一个进入他视野的候选人并非杨元庆,而是现今融创中国的孙宏斌。

  1989年,孙宏斌还是刚加想的新人,因为在铺设销售网络上表现抢眼而引起柳传志的重视。他调走对孙不满的老将,将孙安排在要害部门上。

  出狱前的孙宏斌曾请柳传志吃饭,向他道歉。1994年,当孙宏斌创办的顺驰想获得更快的发展时,柳传志等同意借出了50万元。

  其实在孙宏斌之后,柳传志仍在积极寻找合适的人培养,杨元庆进入了他的视线年代初的一个夏天,柳传志让杨元庆去参加夏威夷的一个大会,“最近事情特别多,如果实在忙不过来,能不能换具体管业务的杨一兵去?”杨元庆回答说。

  正是这一刻让柳传志大有感慨,“他的口气特别自然,漫不经心的,绝没有给你一个感觉,好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象”。

  1994年,柳传志对杨元庆说,“我希望你能来负责新成立的微机事业部。”后来的杨元庆成为联想集团决策层核心,带领联想电脑以超出130%的销售速度增长,1997年夺得中国市场PC销量第一。

  2001年,在联想誓师大会上,杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。当大家都以为柳传志将退休时,联想投资在一个月后宣告正式运营。

  联想从过去单一的IT产业向综合投资发展,柳传志也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞投资家的转变。

  联想投资启动多元化战略,涉及的领域涵盖了IT、金融服务、现代服务、农业食品、房地产、化工与能源六大板块。

  2004年,联想集团宜布以17.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。《华尔街日报》将之称作“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”。

  这一蛇吞象式的跨国并购让联想一举跻身世界500强,要知道,20年前柳传志怀揣中科院20万元创办联想公司时,他的愿望是做IBM代理商。

  “并购IMB成功了,如果不成功,公司就没了。”柳传志顶住股东全票反对的压力,一手操控了这场并购。

  2009年,在经历了一天半的董事会讨论后,在纽约沃尔道夫-阿斯托里亚饭店18层会议室,杨元庆用流利的英文宣布自己将辞去董事长职务,改任CEO一职,原CEO阿梅里奥辞任;而空出来的董事长职务,则由已逐渐淡出的创始人柳传志担任。

  正是在联想集团最差业绩的阶段,65岁的柳传志再次出山,接过了董事局的权杖。同年,联想扭亏为盈。

  2009年,国科控股公开挂牌,以27.55亿的价格,将联想控股有限公司29%的股份转让给中国泛海控股集团有限公司。

  转让后的股权结构为:国科控股持股36%,联想控股有限公司职工持股会持股30%,中国泛海控股有限公司持股29%。

  在渲染的“国进民退”的大浪潮中,柳传志再次出山所做的这个举措,堪称逆势而为。而财经作家吴晓波也将之称为“柳传志式的智慧和悲怆”。

  2009-2011年,联想利润增长超过了110%,在PC行业的排名从老四上升到老二。同年11月2日,联想集团宣布柳传志卸任董事会,担任联想集团名誉董事长,同时开始领导联想控股。而杨元庆用货款的方式买了8亿股联想股票,真正成为联想第二大股东。

  他提出的,“九种人具有领导气质,十种人不适合做管理者”,对于创业公司在选拔、任用干部方面应有所。

  企业在初创和成长阶段,孱弱得如同婴儿一般,走起来时常要半步跌。这个时候,就要依靠一个自强不息的团队来助跑,才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风,还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

  在企业内部发挥团队的作用,不是要在危机来时“抱团取暖”,而是要转变为学习型团队,及时总结经验和教训,扬长避短,不断修正战略、强化执行力,以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

  企业搭建有合作、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要,团队中每个的素质也非常重要。管理者是企业的表率,企业选人一要看人品,二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子,选才,用才,珍惜人才,才是管理好企业的根本!

  在日常经营中,企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。企业发展需要人才,“能够经营才的企业最终是大赢家”。联想需要各种各样的人才,但主要是三类人才:能做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。

  战略型人才的养成,先要做“鞋垫”做好基础工作,再做“西装”走专业化、国际化线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起,鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装,不能拔苗助长,操之过急。

  斯巴达克方阵是一个战术阵形:每个士兵身穿铠甲,戴头盔,一手持大圆盾,一手持长矛,作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形,前排士兵一起将长矛放平,后排将长矛架在前排肩膀上,构成一面矛墙,一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻,只要占据有利地形,就能达到“一夫当关,万夫莫开”的效果。打造斯巴达克方阵,就要一层一层落实,激励和带动员工执行公司战略,先局部带动,再整体联动。

  打造斯巴达克方阵,除了内部带动之外,还可以引入“空降兵”,以增强进攻能力。不过,“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点,一是有国际视野,二是有较好的专业背景。没有他们的到来,联想是做不了大事的,是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合,主要是核心价值观的真正认同、方的真正认同,就会坏了大事,甚至会功亏一篑。

  企业的学习是团队的学习,团队在认识与实践过程中获取经验和知识,掌握经济发展和管理规律,以实现超越,在竞争中领跑对手。一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结,企业团队应持续的创新性的学习。

  联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青,这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业,就是说对企业的所有权进行,不能让某个家族单独拥有,利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长久的公司,在我卸任以后依然能发展得很好,让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。

  如果把拿到手里,控制力全在我这儿,那别人能努力干吗?所以要从思想上、从上、从物质利益的角度及激励的角度,都给人家留有足够的空间和舞台,他才能当主人,这个事业才能承续,我也才能按照我自己预定的方式去生活。为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力现状、长权威、泛滥等,都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的,但在联想我们不会让家族存在。

  联想打造成没有家族的家族企业,就要让核心团队通过股权分配获得更多利益,再通过授权,充分发挥他们的学习能力和创造力,给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台,让团队获得全方位的尊重和满足。

  要走到河对岸去是企业的目标,这是人人看清的事情。难的是如何搭桥,如何造船,或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中,除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外,什么结果也没有。联想不要这个,联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人,需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好,房子住得比自己还大,钱多多地发,员工和们干起来一定很舒服。

  人在所有智慧要素中,应当说最精妙也最具深意的东西就是“”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时,也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的,什么是自己不能改变的,这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“”,做事不要走极端,要适可而止;另一方面,要有包容的心态,做事不一定要有固定的模式,只要合理就行。

  追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益,而不是追求属于自己的利益和目标,并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者,都要从内心里为团队带来财富和希望,给联想员工带来更多的实惠。事先定好的员工的年终金是不能少的,这是一个企业诚信问题,不能失信于员工。

  凡成大事者,必须调动和挖潜各方面的积极性,紧紧依靠各方面的力量,发挥和发掘他人的长处。优秀的企业管理者不是仅仅突出自己,也不是单纯地依赖他人,而是注重发挥每个人潜在的能力和作用,发挥团体的积极性和力量。

  企业要注重各方面领军人物和人的培养。联想自从有了第一个管理人才,管理就上了台阶;自从有了第一个技术人才倪光南,联想在技术领域就有了新突破。发展早期吸引和培养的一大批的年轻人,像杨元庆、郭为、朱立南等现已成为实际的人。

  不论是在企业,还是在,有良好而广泛的人脉关系,是成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人,能够调动方方面面的力量来为企业服务的人,首先就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利,而是着眼于长远,着眼于共同的发展和利益。

  没有良好的外部,要想成就一番事业是很难的,甚至是不可能的。良好的人际关系为联想的经营与发展创造了良好的外部,正是这种良好的外部才使得联想在多次面临危机的情况下能够转危为安。

  企业管理者要认识和适应现实的,不要刻意把自己当做一个完美的。你得知道自个儿是谁,既要做成事,又要好自己。在处理企业危机和对待问题上,绝不手软。管理者的和退让是有条件的,大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的,需要采取强硬的手段来进行捍卫。

  一个管理者是否优秀主要看三点:一是能够站得高,看得远,能够为他人指明前进的方向,提出正确的目标和思;二是能够挖掘和发挥他人的潜力,满足他人的愿望,让他人得到好处,充分调动大家的积极性,让大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能够适应现实的需要,既能原则,又能采取灵活的方法,以目标实现。

  1.把个人利益时时放在第一位的人。这种人不会给企业营造“公平、、公开”的平台,会制造团队矛盾,不适合做管理者。

  3.喜欢在企业内部拉帮结派之人。喜欢搞自己的小团队,这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐,不适合做管理者。

  4.喜欢之人。自己管理上犯错误不及时改正,而是想方设法隐瞒事实的,甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让、下属知道自己犯的错误,有的甚至要下属帮自己承担责任。

  5.不一的人。从表面看是,素质很高,尤其是在上级的眼里,非常会装,其他部门的人与他接触少,也是一味的装,但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言,只要把事件说到老板那儿,凭着老板对他的信任,到最后千错万错,都是别人的错。

  7.做事不讲原则,随意性很强的人。今天让下属们这样做,明天让下属们那样做,做错事都是下属们的责任。

  8.喜欢揽权,又不落实工作,不解决问题的人。有些企业的所谓功臣,平时不上进,不学习,一大堆,但不拿来开展工作,而是拿来显,严重阻碍企业的发展。

  9.做事喜欢情绪化之人。心情好时做事做得非常好,心情不好时什么事都不做,只知道向下属发脾气。

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